Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.
Конфликтная ситуация предполагают наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта).
Объектом конфликта, способствующего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за места депутата в какой-либо иерархии государственного управления часто становится источником конфликта между кандидатами. Итак, налицо объект и участник конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия существования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соответствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, недоразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следовательно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию (Рис. 12.1).

Рис. 12.1.

2. Источники и причины конфликтов

Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей.
Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манерах поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.
Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликтам.
Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. работа одного сотрудника или коллектива зависит от работы другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку с одной стороны в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой – функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.
Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять больше внимания их достижению, нежели выполнению целей всей организации.
Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеются многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право – не значит делать.
Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы, в возрасте увеличивает возможность возникновения конфликта.
Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических барьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.
Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может приобрести в случае проявления в коллективе сплетен. Сплетни – это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим распростра-ненным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низ-кий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

3. Виды конфликтов

Типологические конфликты подразделяют на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой, межгрупповые.
Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а так же в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.
Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.
Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за непринятия группой нравственного облика и характера руководителя.
Межгрупповые конфликты - это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.
По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные.
Критерием группирования конфликтов можно считать и степень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характеризуются мелкими столкновениями, то вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.
По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, т. е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.
Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.
В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные (для нас) ценности или интересы, конфликты бывают трех видов: конфликт «плюс – плюс» (выбор из двух благоприятных альтернатив); конфликт «минус – минус» (оба варианта нежелательны); конфликт «плюс – минус» (сталкиваются хороший и плохой варианты).

4. Методы разрешения конфликтов

Для устранения конфликтов используют две группы методов – структурные и межличностные.
К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

Разъяснение требований к работе (каждый работник должен знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто представляет и получает различную информацию, системе полномочий и ответственности и т. п.).
Координационные и интеграционные методы (один из них – цепь команд: начальник может принять решение по какому-либо вопросу, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникновение конфликта; конфликт между двумя производственными подразделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, координирующую работу этих подразделений).
Направление усилий всех участников на достижение общих целей.
Создание системы вознаграждений (вознаграждение благодарностью, премией, признанием или повышением по службе можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.
Уклонение – это реакция на конфликт, выражающаяся в игнорировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны – отложить решение конфликта (как-нибудь само собой утрясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.
Сглаживание – это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принципу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого поведения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.
Компромисс – это открытое обсуждение мнений и позиций, направленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода – взаимная уравновешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компромисс, действительно, снимает напряженность, помогает найти оптимальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из того, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном может дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутствие решения.
Настойчивость может привести к доминированию и в конечном итоге уничтожению одного партнера другим. Это неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще всего возникает при переоценке себя и недооценке противника. Конкуренция может быть вызвана потребностями защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежением к другим.
Сотрудничество – это форма разрешения конфликта, при которой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем решение вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены интересы и другой, по крайней мере, частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.
Если вы решились на сотрудничество, то первое, что нужно сделать, – это отказаться от тактики самообороны, ведущей к неравенству и изоляции сторон. Отношения с партнерами должны быть позитивными, с акцентированием того, что объединяет, а не разъединяет.
Путей сотрудничества множество. Остановимся на варианте, предложенном Н.Н. Обозовым. С его точки зрения, процедура, разрешения конфликта имеет семь этапов и на каждом от вас требуется соответствующее усилие.

Признайте наличие конфликта. Это зачастую бывает очень непросто сделать. Заявив о конфликте во всеуслышание, вы тем самым очистите атмосферу от кривотолков и откроете путь переговорам.
Договоритесь о процедуре. Если конфликт признан и очевиден, то он не решается «с ходу». Договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу. Лучше заранее обговорить, кто будет принимать участие в обсуждении.
Определите конфликт. Важно определить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию.
Исследуйте возможные варианты решения. На этом этапе важно использовать тактику «мозговой атаки», поскольку цель состоит в том, чтобы выработать как можно больше вариантов решения.
Добейтесь соглашения. Оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению.
Необходимо найти объективные критерии. Чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение.
Воплощайте план в жизнь. Важно, чтобы документ, фиксирующий результаты переговоров, четко оговаривал, что должно быть сделано, где и кем.
Оцените принятое решение. Даже при самом удачном решении могут оставаться обделенные или обиженные. Это может проявится в беседах, намеках, жестах участников

Процесс переговоров зависит от самых разнообразных факторов, многие из которых, например, взгляды, мотивы, потребности участников плохо поддаются управляющему воздействию. Человеческие предубеждения, предрассудки, стереотипные представления также могут свести на нет все усилия. Чтобы минимизировать конфликт или сделать его конструктивным, психологи советуют руководствоваться следующими правилами:

справедливо относитесь к инициатору конфликта;
создавайте атмосферу сотрудничества;
стремитесь к ясности в общении;
будьте сдержанны;
не переходите «на личности» - не обсуждайте личные качества как свои собственные, так и другого человека;
будьте открыты для новой информации;
сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях сторон.

5. Последствия конфликта

Спектр последствия конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в первом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь, те или иные последствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновение новых причин будущих конфликтов.
В таблице 11.1 представлена классификация основных последствий конфликтов, составленная по данным зарубежных источников.

Последствия конфликтов
Позитивные (функциональные)	Негативные (дисфункциональные)
Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия. Стремление к сотрудничеству. Повышение качества принятия решения. Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы.	Снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами. Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта. Придание большого значения победе в конфликте, нежели решение реальных проблем.

Таблица 11.1

Литература: [22] 236-252.

СОДЕРЖАНИЕ | СЛЕДУЮЩАЯ ТЕМА